一、引言
隨著新一輪的世界產業(yè)轉移和國際分工格局的形成，中國正成為世界上最具魅力的新興市場之一，吸引著實力雄厚的跨國公司紛至沓來。目前，全世界最大的500家跨國公司中已有近400家在我國設立了投資公司。從跨國公司的發(fā)展歷程來看，跨國公司已經由國際化、本土化發(fā)展到國際化的本土化階段。在每一個歷史階段，跨國公司都具有不同的、明顯的特征。盡管目前跨國公司在中國的數(shù)量眾多，但實際經營狀況與它們最初的預想相差很遠。究其原因，人力資源的本土化，尤其是薪酬體系本土化做的不好是其中一個重要因素。
二、跨國公司的國際化戰(zhàn)略
跨國公司的國際化戰(zhàn)略，一是以跨國兼并和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式鞏固和擴大壟斷地位；二是充分利用國際分工突破傳統(tǒng)的國家和產業(yè)邊界向產品生產“價值鏈”層面的深化，通過產權性和非產權性聯(lián)系，把發(fā)展中國家那些具有突出比較優(yōu)勢和競爭潛力的企業(yè)與生產環(huán)節(jié)整合進其全球生產經營和服務體系?？鐕洜I和國際化是世界級大企業(yè)產生和發(fā)展的必經過程，是大企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)成長的內在要求。國際化可以使企業(yè)已經積累起來的知識、資本、技術和經驗達到最大化。跨國公司國際化的主要目的是通過資源配置的全球化，充分利用、合理配置全球資源，生產出成本最低、質量最高、競爭力最強的產品。
三、跨國公司的本土化戰(zhàn)略
80年代末，伴隨著國際化浪潮，來自不同國家和地區(qū)的跨國公司，在海外投資過程中，往往帶有很多來自母國的政治、經濟與文化色彩，結果受到了東道國的排斥和限制。為了獲得更高的經濟利益，跨國公司積極倡導無國界限制和“無國籍化”。經過十多年的發(fā)展，跨國公司更明確提出了“本土化”發(fā)展戰(zhàn)略?？梢哉f，“本土化”戰(zhàn)略是跨國公司“無國籍化”經營戰(zhàn)略的延續(xù)與發(fā)展。只不過是這種延續(xù)與發(fā)展，更多的是來自企業(yè)內部機制的積極轉換，是跨國公司積極做適應性轉變的一種重要表現(xiàn)。
本土化是跨國公司國際化戰(zhàn)略的關鍵。跨國公司每進入一個新的目標市場，都會將其全部或部分產品、技術、資金、管理提供和服務于當?shù)厥袌?，同時他們也盡可能的利用當?shù)氐母鞣N資源，以支持其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。本土化的原因概括起來說主要有：第一，降低成本，跨國公司實施本土化經營的最根本目的是充分利用其在當?shù)厥袌錾a成本和制作成本低的優(yōu)勢來降低成本；第二，本土化可以解決市場準入問題。本土化使產品更具親和力，使東道國人們心理上更易于接受，并迅速占領東道國市場；本土化經營可以使跨國公司享受“國民待遇”，還能夠享受一系列的優(yōu)惠政策；第三，跨國公司可以將其夕陽技術、過剩資本投入發(fā)展中國家，贏取全球經濟鏈條上的增值。
四、松下、諾基亞、索尼等知名跨國公司的薪酬案例
案例1：松下電器打破年功序列制，改革從工資開始
90年代松下電器（中國）有限公司的管理經驗是引進先進的管理模式，工資結構分為四部分：年齡工資、崗位工資、能力貢獻工資以及職務工資。隨著社會的發(fā)展，產業(yè)結構、技術水平和職工的觀念都發(fā)生了巨大的變化，多年來形成的年功序列工資制已經越來越不能夠適應企業(yè)的需要。2001年由于松下出現(xiàn)了80多年來的首次全社虧損，迫使松下開始反思管理方面的問題，并進行了一系列的改革。松下電器（中國）有限公司則進行了更為大膽的人事制度改革，打破了松下電器具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻工資，在保留崗位工資和職務工資的同時，加大獎勵力度，轉變工資支付觀念，注重個人能力和貢獻。
在過去，能力貢獻工資是相對固定的，無論工作業(yè)績好壞，最終根據(jù)職工的評價結果，工資都會有所上升，只不過評價高的員工的工資調整的多一點，評價低的員工調整的少一點。經過改革之后，完成工作被評價為及格的，工資不升不降；完成工作業(yè)績優(yōu)秀的，工資增長幅度加大；工作業(yè)績差的，工資下降；評價低到一定程度，調整工作崗位或辭退。通過改革，改變了員工關于獎金是工資的滯后支付的觀念，提高了公司的業(yè)績。
案例2：索尼加強績效考核，推動“把中國作為全球發(fā)展引擎”戰(zhàn)略的實施
自從索尼確定“把中國作為全球發(fā)展引擎”戰(zhàn)略后，索尼（中國）又進一步加強了績效考核的力度。在SONY內部，采用的是5P評價系統(tǒng)來全面評估員工的業(yè)績。5P是指個人（Person）、職位（Position）、過去（Past）、現(xiàn)在（Present）、潛力（Potential）。索尼對所有的指標進行量化，對于很難量化的指標則采取了回答問題的方式，然后轉化為量化結果。索尼（中國）的績效考核采用的是年度考核制。每年年末索尼人力資源部門都會將評價的標準向員工公布，每個員工首先根據(jù)標準進行自我評估；然后上司會與下屬談話。首先，對下屬的工作內容進行分析；其次，對工作的方式、方法進行評價。完成個人評價后，人力資源部門還要對團隊進行評估。整個評估系統(tǒng)周而復始，今年的評估完成后，實際上明年的目標也就設定好了。
案例3：諾基亞北京公司的薪酬體系―本土化和人性化的完美結合
諾基亞認為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個與之配套的公平合理的績效評估系統(tǒng)，更要在行業(yè)內企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力。為確保自己的薪酬體系具備行業(yè)內競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了比較率（Comparative Rate）―諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。為了讓比較基數(shù)能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會撥出一定的經費，讓專業(yè)的第3方進行市場調查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對企業(yè)內部不同層次的員工薪酬水平作適當調整，務求每一個崗位的比較率都能保持在1～1.2的區(qū)間內。
諾基亞啟動了名為IIP（Invest in People 人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業(yè)務表現(xiàn)進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。通過IIP項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。另外，諾基亞將巴雷特法則（80-20法則）運用到人力資源管理中，推崇重要員工管理理論（Key Staff Management Theory）。諾基亞的薪酬比較率隨級別升高而遞增，級別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競爭力，讓高層次人員的穩(wěn)定性有很好地保證，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
另外，諾基亞北京公司薪酬體系中的現(xiàn)金福利中，有一個排滿中國節(jié)日的福利發(fā)放表：春節(jié)600元/人，元旦200元/人，元宵節(jié)100元/人，中秋節(jié)200元/人，國慶節(jié)300元/人，員工生日400元/人。現(xiàn)金福利項目，表現(xiàn)出了對中國文化的理解與對中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿足。
案例4：IBM的高績效薪酬文化
IBM公司的工資與福利是由眾多的現(xiàn)金工資與福利項目組合而成，通過系統(tǒng)化的設計，達到獎勵進步、督促平庸的目的，并將這種管理發(fā)展成為高績效文化。
IBM采用嚴謹?shù)男劫Y調查方法，密切關注本行業(yè)的工資變化情況，調整工資結構，以保證工資和福利在本行業(yè)中保持競爭力。IBM有完整的職位評價系統(tǒng)，對內部不同工種及不同工作的系統(tǒng)分類及級別化，級別不同工資水平就不同，充分體現(xiàn)按貢獻取酬的精神。
但在IBM決定工資漲幅的是個人業(yè)務承諾計劃―PBC.每年初，IBM的每位員工同他的直屬經理制定一個幾經修改、切合實際的一年期的“軍令狀”。年終，直屬經理根據(jù)分配給他的打分權利，對每一位下屬從三個方面進行打分：第一是致勝（Win），勝利是第一位的，首先你必須完成在PBC里面制定的計劃；第二是執(zhí)行（Executive），執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質；第三是團隊精神（Team），IBM采用的是非常成熟的矩陣結構管理模式，團隊意識應成為第一意識。最后，根據(jù)個人得分情況決定下年度的工資增長幅度。IBM在獎勵優(yōu)秀員工的同時，也是在履行高績效的薪酬文化。
五、啟示與借鑒
1.人力資源的本土化是最根本也是最深刻的本土化，薪酬體系本土化又是人力資源本土化的核心?？鐕髽I(yè)的國際化帶來了管理文化的多元化，跨國公司在不同國家的運行，帶來了企業(yè)人力資源多元化的融合和沖突。美國學者威廉·大內從文化差異這個角度進行分析，推導出一個結論：各國不同的文化因素有力地影響跨國公司的人力資源策略。因此，面對全球化的經營，跨國公司無法使用單一的管理模式，必須實現(xiàn)管理制度和管理人才的本土化。人力資源管理本土化在跨文化管理中，對于形成跨文化溝通和諧的具有東道國特色的經營哲學有著重要意義。
在人力資源本土化的各項內容中，薪酬體系的本土化又是其核心內容。究其原因主要有以下幾點：首先，薪酬體系本土化可以避免因文化差異造成的經營管理上的損失，降低經營成本。戴維·A·利克斯認為：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。”不同的民族、國家、地區(qū)在風俗習慣、價值標準、倫理道德等方面都存在著很大的差異。如果采用薪酬本土化戰(zhàn)略，可以最大限度地消除因文化上的差異而引起的各種隔閡。其次 ，薪酬體系本土化就是將先進的薪酬理念與中國本土化管理經驗進行完美融合，既能從總體上借鑒和吸收先進的管理理念，又能避免出現(xiàn)外企優(yōu)秀經驗移植到中國企業(yè)出現(xiàn)水土不服現(xiàn)象。再次，本土化薪酬能夠充分體現(xiàn)以人為本，提高企業(yè)的國際化形象，增強子公司所在國和人民對公司的信任感。本土化的薪酬能夠使人產生被認可、被接受的感覺，使個人價值觀、使命感同組織精神有機結合，有力地促進和帶動組織目標的實現(xiàn)。
2.跨國公司應注重薪酬的國際化與本土化的交融。從以上案例可以看出，它們都有一個明顯的特征，那就是薪酬體系的國際化與本土化交相輝映?？鐕驹谥袊淖庸镜男匠牦w系一方面與母公司的薪酬體系一脈相承，繼承了其先進性、科學性、前瞻性；另一方面，薪酬體系又與公司所處行業(yè)的特點，與所在地區(qū)員工個人的價值觀、激勵因素密切聯(lián)系。
跨國公司母公司大都有先進的管理技術和方法，但這一些是植根于母公司所在國的文化與經濟土壤之中，在進行跨國經營的過程中，母公司所在國與東道國之間在經營方式、管理理念、價值觀念等管理模式存在很大的差異，如果跨國公司在東道國一味生搬硬套原有的一套肯定是行不通的，這就需要有一個本土化的改進。薪酬體系本土化將先進的薪酬理念與中國本土化管理經驗進行完美融合，既能從總體上借鑒和吸收先進的管理理念，又能避免出現(xiàn)外企優(yōu)秀經驗移植到中國企業(yè)水土不服現(xiàn)象。
從本質上來講，跨國公司是從國際化到本土化，再從本土化到國際化的本土化。其本土化的最終目的是支撐公司的國際化戰(zhàn)略。
3.薪酬體系的設計應統(tǒng)籌兼顧薪酬的三種公平性。從管理學和組織行為學的角度講，薪酬管理應該遵循公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性等原則，其中公平性又是各項原則的統(tǒng)領，是企業(yè)在進行薪酬管理時的首要考慮因素。所謂薪酬公平性是指員工對于企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)和管理過程的公平性、公正性的感知及看法。薪酬的公平性又分為外部公平、內部公平和個人公平。所謂外部公平，就是公司的整體薪酬水平必須充分考慮市場的整體薪酬水平和薪酬實踐趨勢。所謂內部公平，就是公司內部的職位與職位之間的等級必須保持相對公平。所謂個人公平，就是指員工薪酬的一部分應該與公司、部門或個人績效結合起來，體現(xiàn)績效文化。
從在華知名跨國公司來看，他們的薪酬體系基本上做到了三種公平的統(tǒng)一。從外部公平性講，他們大多提供較為豐厚的薪酬福利，在本地區(qū)、同行業(yè)具有明顯的競爭優(yōu)勢。吸引了大批優(yōu)秀人才。提高員工工作的士氣，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。當然，現(xiàn)在的跨國公司已經改變了原先的“高工資”、“高福利”，而是通過專業(yè)咨詢公司的調查，然后確定合理的工資水平。因為如果企業(yè)員工的薪酬水平遠高于業(yè)內平均水平，就會使企業(yè)的運營成本高于同業(yè)，企業(yè)的盈利能力就會削減。在內部公平性方面，跨國公司大多通過對崗位的難易程度、責任大小及相對價值的多少進行評價、對比，從而建立起企業(yè)內部的薪酬標準。目前在華的日資企業(yè)中，他們大多采取的是以年功序列工資制為基礎的基本工資制。而在歐美企業(yè)中，比較流行的是利用要素比較法、要素計點法等管理工具，通過定性與定量相結合的方法制定公司的薪酬等級系列。在個人公平性方面，跨國公司大多采取個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。因為單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。相對來講，歐美企業(yè)在內部公平性和個人公平性方面做得要比日資企業(yè)好，因此他們的離職率低，員工的滿意度相對較高。
4.跨國公司在華經營的成功經驗。對中國企業(yè)進行跨國經營具有積極的借鑒意義隨著世界范圍內經濟區(qū)域化、集團化發(fā)展趨勢的加劇，國際上貿易保護主義得以抬頭。發(fā)達國家在不違反WTO原則下，利用技術、環(huán)保、衛(wèi)生、勞動許可等壁壘對本國市場進行保護。而發(fā)展中國家為發(fā)展民族經濟，也利用給予本國企業(yè)優(yōu)惠來保護自身利益，甚至是不平等的市場競爭環(huán)境。面對這一形勢，為了搶占國際市場，中國的企業(yè)紛紛“走出去”，實施跨國經營戰(zhàn)略。
目前中國企業(yè)的海外經營大多是“整體移師海外”，海外公司的高層管理人員幾乎由國內人員擔任，這種做法不僅不能有效利用當?shù)厝肆Y源，增加了海外公司的管理成本，也使企業(yè)難以融入當?shù)匚幕?，影響了海外生存能力。應該看到，到目前為止，除少?shù)公司外，我國絕大部分跨國經營公司尚未實現(xiàn)真正意義上的本土化經營，從而制約著我國跨國公司業(yè)務的迅猛發(fā)展。中國的跨國公司應該順應本土化經營已成為國際化發(fā)展的必然，充分利用東道國的人、財、物等多方面資源，特別是做好人力資源及其薪酬體系的本土化，最終實現(xiàn)企業(yè)從中國企業(yè)向本土企業(yè)的轉變，真正成為國際化的跨國公司。
