不論是數(shù)百萬美元的IT供應(yīng)鏈咨詢還是幾十萬的采購管理咨詢都難以解決采購具體操作問題：誰保證輸入的數(shù)據(jù)是真實(shí)的？誰能整合供應(yīng)商利益？誰能平衡跨部門溝通的矛盾？這里的“誰”只能來自客戶，而不是顧問，否則咨詢項(xiàng)目結(jié)束后怎么辦？這些既然不是流程架構(gòu)，甚至IT硬件能夠解決的問題。而這些問題不解決又導(dǎo)致架構(gòu)流程成為形式，咨詢效果也就成為了傳說。另一方面，埋頭幫助客戶尋找供應(yīng)鏈，招標(biāo)談判等服務(wù)類型的采購咨詢又難以對(duì)企業(yè)的長期績效產(chǎn)生效果。企業(yè)采購到底需要什么樣的咨詢才能既保證有看得到的效果，又對(duì)長期績效產(chǎn)生有利的結(jié)果。
采購咨詢?yōu)槭裁措y以產(chǎn)生效果？
采購咨詢可分為三類，一類是大型綜合類管理咨詢公司中的采購咨詢中心或者供應(yīng)鏈咨詢中心；第二類是專注于采購咨詢的小型管理咨詢公司；第三類既為客戶設(shè)計(jì)架構(gòu)流程，也幫助客戶直接降低成本。
第一類公司包括：IBM、埃森哲、羅蘭貝格、以及國內(nèi)的政略鈞策等咨詢公司。其咨詢方法有很強(qiáng)的從一般管理咨詢套用到采購的痕跡，看看專有名詞就知道：戰(zhàn)略采購、采購戰(zhàn)略、采購組織架構(gòu)及流程，即使比較特有的供應(yīng)商管理，物料分類管理里面也是充滿了流程、戰(zhàn)略、瓶頸等一般管理咨詢?cè)~匯，最具體的也不超過供應(yīng)商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)之類的制度性文檔。為什么這些難以產(chǎn)生效果呢？據(jù)統(tǒng)計(jì)：采購管理成功因素中接近50%是個(gè)人的能力及意愿。這是因?yàn)椴少忂^程中商務(wù)活動(dòng)中個(gè)人的重要性決定的。傳統(tǒng)管理咨詢由于不涉及到操作，可以避開信息殘缺帶來的麻煩，很瀟灑地強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性和邏輯性，而系統(tǒng)性和邏輯性唯一存在的可能是信息對(duì)稱。早在2001年經(jīng)濟(jì)學(xué)諾貝爾獎(jiǎng)就指出了經(jīng)典經(jīng)濟(jì)學(xué)中信息對(duì)稱的假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中是不存在的。尤其是在采購和供應(yīng)之間更是存在巨大的信息不對(duì)稱，而且?guī)缀鯚o解。曾了解到一個(gè)800萬美元的IT供應(yīng)鏈咨詢項(xiàng)目，駐點(diǎn)顧問就上百人。另一方面，地球人都知道，作為一個(gè)個(gè)體人，往往在系統(tǒng)性和邏輯性很強(qiáng)的優(yōu)等生，在商務(wù)場合卻很弱智，因?yàn)槟抢镄枰诓粚?duì)稱信息情況下，突破規(guī)矩的另類思維才能給公司帶來更多利益。當(dāng)咨詢公司項(xiàng)目勝利結(jié)束離開客戶的以后，客戶面對(duì)的是如山的文案和昂貴的IT硬件，流程做到了四級(jí)，員工還是那些員工，供應(yīng)商還是那些供應(yīng)商。以前信息不對(duì)稱，現(xiàn)在還是信息不對(duì)稱，如果以前經(jīng)理們得到的是垃圾信息，現(xiàn)在電腦里也是垃圾信息。垃圾輸入只能導(dǎo)致垃圾輸出，只是速度比以前快很多。四級(jí)流程和IT并不能改變信息不對(duì)稱，供應(yīng)商仍然掌握比采購管理者更多的信息。員工的個(gè)人能力和意愿也不會(huì)因流程而變。這就是難以產(chǎn)生效果的原因。
第二類專注采購咨詢的小型管理咨詢公司走向另一個(gè)極端，他們包括國外很多類似的采購咨詢公司。他們赤膊上陣，親自幫助客戶尋找供應(yīng)商、談判、招標(biāo)，承諾給客戶降低成本。最近幾年電子招標(biāo)類公司越來越多，包括電子反向拍賣。如：Ariba、Emtoris等。這些公司與其說是在做咨詢項(xiàng)目，不如說是在做服務(wù)工作。在這里，我們必須對(duì)他們表示尊敬，在管理咨詢走向模板化的今天，他們勇敢地面對(duì)困難重重的操作，并承諾帶來有形的效果是很難得的。但是，另一方面，他們又架空了客戶現(xiàn)有的采購團(tuán)隊(duì)，甚至咨詢顧問操作的成績?cè)胶?，越是證明客戶現(xiàn)有員工的工作沒有做到位。而咨詢項(xiàng)目結(jié)束后，業(yè)績反彈的可能性非常大，因?yàn)樵谛畔⒉粚?duì)稱情況下，供應(yīng)商有太多的理由讓價(jià)格重新漲上來。電子反向拍賣并不能針對(duì)大多數(shù)的原料采購，而只能對(duì)那些參數(shù)非常簡單透明的才能使用，其次，使用過程中與供應(yīng)商爭利的沖突，從根本上破壞了與供應(yīng)商的合作關(guān)系。
第三類公司同時(shí)包含了以上兩類公司的大部分內(nèi)容，既做傳統(tǒng)咨詢的戰(zhàn)略采購組織架構(gòu)流程，也協(xié)助降低成本。如：科爾尼，拜恩咨詢。他們?cè)谡狭饲皟深愖稍児镜膬?nèi)容之后，缺點(diǎn)依舊：即咨詢結(jié)果并沒有改變供應(yīng)商掌握優(yōu)勢信息的狀態(tài)，同時(shí)對(duì)咨詢后續(xù)效果很難提供有效幫助。
采購到底需要什么樣的咨詢？
采購咨詢需求從形式上分為兩類：一類是降成本導(dǎo)向型，另一類是解決問題導(dǎo)向型。同時(shí)，采購咨詢的過程又可以分為兩類：一類是咨詢顧問為專家型，一類是咨詢顧問為助手型。不論哪種類型或角色，客戶總希望效果是明顯的，沖突是最小的，績效是長久的。
1、明顯的效果：
組織調(diào)整上，要求顧問對(duì)人有非凡的洞察力，因人設(shè)崗將不再成為貶義詞，而是一種必備的技能。如何把最能干的人放在最需要的崗位上，成為一種藝術(shù)。
取決于是否有一種工具，能讓一般的人做出不一般的事，這種工具就是能夠?qū)?yōu)勢信息權(quán)從供應(yīng)商或采購員那里轉(zhuǎn)移到采購管理者手中。求勢網(wǎng)在這方面是一個(gè)創(chuàng)新，這讓采購決策權(quán)下放成為可能，傳統(tǒng)咨詢公司設(shè)計(jì)的決策流程將成為廢紙。決策權(quán)下放更有利于效率，而采購決策的效率就等同于效益。
2、最小的沖突：
采購部是公司里最敏感的部門，其在供應(yīng)鏈中的重要性也不言而諭。這就要求顧問有著老練的變革管理藝術(shù)。助手型顧問是減小沖突的方法之一，當(dāng)咨詢公司把所有成就都?xì)w功于采購人員的時(shí)候，沖突將大為減少。
3、長久的績效：
助手型顧問是實(shí)現(xiàn)長久績效的途徑，一是將有效的信息權(quán)轉(zhuǎn)移工具教授給客戶員工，二是將采購某個(gè)環(huán)節(jié)外包服務(wù)，如：協(xié)助客戶利用有效的工具進(jìn)行價(jià)格及質(zhì)量稽核，但最終決定權(quán)在客戶那里，即所有的成效都離不開客戶自身的努力。長期外包采購管理稽核將成為采購咨詢之外的一項(xiàng)重要服務(wù)內(nèi)容。即長久績效離不開咨詢公司“咨詢+服務(wù)”這樣一種形式。
