近年來，譚旭光領導的濰柴集團通過始終堅持科學發(fā)展觀，秉承“包容、溝通、責任”的文化理念，確立“以集團文化為主導，戰(zhàn)略驅動、主動融合、打造特色，推進母子公司產(chǎn)業(yè)融合，提升企業(yè)軟實力”的企業(yè)文化建設總體思路，大力構建企業(yè)文化體系，打造職業(yè)化團隊，實現(xiàn)了以文化育人，以文化強企的目標，助推企業(yè)在轉型升級的大道上快速奔跑。
“公司歸根到底是人的組織，在制度和理性之外要想調(diào)動人、激勵人、凝聚人，唯有文化。”譚旭光認為，只有那些善于汲取先進文化并創(chuàng)造出自己獨特新文化的公司，才可能成為時代的佼佼者。
目前，濰柴集團的高速大功率發(fā)動機產(chǎn)銷量穩(wěn)居世界第一位，公司已成為全國最大的通用動力提供商，并一舉成為全國最大的裝備制造企業(yè)之一。
回望過去，譚旭光認為，公司一切成績的取得都根源于集團“包容、溝通、責任”的新文化理念，文化融合引領了企業(yè)發(fā)展。
包容：有容乃大
包容，是心態(tài)與行為。用包容的心態(tài)博采眾長，用包容的行為合作共事。
近年來，濰柴集團一直處在高速發(fā)展時期，企業(yè)間的兼并重組就是其中的一個重要手段。國內(nèi)外實踐已經(jīng)證明，重組最終能否成功，不只取決于資本的力量，重組也不是兩個或多個企業(yè)簡單的疊加。由資本驅動，最終實現(xiàn)1+1>2的多贏模式才是重組成功最重要的標志。
從1998年執(zhí)掌濰柴起，譚旭光的舞臺上逐漸匯聚了重慶長江發(fā)動機廠、陜重汽、法士特、漢德車橋、法國博杜安、揚州柴油機廠等國內(nèi)外知名企業(yè)，這些企業(yè)就像來自五湖四海的兄弟姐妹，在同一個使命的感召下，攜手并進，不僅成就了國內(nèi)惟一的商用汽車“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”，更將公司推向了世界裝備制造業(yè)的重要一極。
“如果濰柴集團旗下十幾家子公司同床異夢，企業(yè)不僅無法實現(xiàn)整合最初預計的資源共享并形成規(guī)模經(jīng)濟，更為可怕的是，公司最終將成為一盤散沙。”2005年初，觀察人士曾犀利地指出，融合談何容易？
面對外界的質疑，譚旭光沒有急于對外證明。他認為，集團內(nèi)子公司間首先更需要的是理解、包容。在集團主文化框架下，通過開展一系列活動和落實各項措施，子公司結合自身實際開展一系列企業(yè)文化建設活動，形成了集團主文化和子公司亞文化的協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)了各種亞文化的“和而不同”，促進了集團各項工作的開展。
具體到戰(zhàn)略實施過程中，濰柴集團堅持文化建設先行，以發(fā)揮強大的號召力和凝聚力。在充分掌握企業(yè)文化現(xiàn)狀的基礎上，著眼公司發(fā)展目標，對集團文化進行融合提升，系統(tǒng)規(guī)劃集團今后一個時期企業(yè)文化發(fā)展綱要，構筑與集團戰(zhàn)略相匹配的文化支持體系。比如確定集團、子公司、部門、員工的階段性工作目標，通過企業(yè)文化建設，一方面，把有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的優(yōu)質文化進行提煉、集成并形成制度固化；另一方面，將與企業(yè)發(fā)展不相適應的文化因子進行修正、剔除，形成統(tǒng)一的思想意志。在發(fā)展中包容，不但提高了集團的核心競爭力，更使企業(yè)文化服務于組織戰(zhàn)略，順利高效地實現(xiàn)企業(yè)愿景。
與此同時，譚旭光認為，文化融合不能單靠規(guī)定，要讓大家自己主動融入集團大家庭。近兩年來，濰柴集團內(nèi)組織了大量文體交流活動、文化理論研討班、企業(yè)文化專題報告會等，使加強溝通、交流、促進集團文化融合成為主題。集團還充分理解和尊重各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系。近年來，通過開辟董事長博客，征集員工建議、舉辦勞動模范事跡報告會等方式，子公司與集團總部、一線職工與領導的溝通渠道、溝通效率得到全面提升，集團旗下每個分公司、每個員工都自發(fā)參與到企業(yè)文化建設中來，實現(xiàn)了文化再造與融合。
目前，無論是濰柴的激情文化還是陜重汽的德文化，在濰柴集團都充分發(fā)揮了最大價值。
溝通：理念共鳴
溝通，是境界和方法。用溝通增進相互理解，用溝通形成統(tǒng)一意志。有效的溝通是集團協(xié)同發(fā)展的重要保證，這其中包括企業(yè)之間、團隊之間、員工與員工之間的溝通。
培育統(tǒng)一語言，提高員工對文化理念的認同度。濰柴集團在進行提煉總結集團文化理念的同時，把推進六西格瑪管理理念的實施，作為實現(xiàn)集團文化融合的總抓手。一方面分層次對集團各類人員進行培訓，大力宣傳和推進六西格瑪理念的認知學習；另一方面，將六西格瑪作為公司管理工作的統(tǒng)一語言，要求各單位按照統(tǒng)一規(guī)范的推進模式和進度，加快導入六西格瑪管理工具，使廣大員工通過日常工作交流實現(xiàn)文化的融合統(tǒng)一。
通過開展豐富多彩的文化宣貫和研究交流活動，有效利用企業(yè)內(nèi)部媒介搭建文化交流平臺等一系列措施，進一步促進、保證了集團文化融合，使集團的管理協(xié)同和文化協(xié)同功能日益顯現(xiàn)。通過大型文化體育活動，這一開放性、競爭性、合作性與融合性的傳播載體，形成了無障礙的創(chuàng)新溝通文化，即“內(nèi)部協(xié)同文化”，為集團旗下各子公司相互溝通、交流和學習提供了機會。北京奧運會之后，由濰柴動力主辦、陜重汽承辦的濰柴動力第二屆職工運動會于當年10月在西安舉行。此次職工運動會在西安這一極具文化底蘊的十三朝古都舉行具有十分重要的意義，它為濰柴各子公司提供了相互溝通、交流、學習的機會，成為企業(yè)文化交流的一次大展示和精神文明建設的一次大檢閱。
“交流拓寬思路，溝通產(chǎn)生價值，濰柴集團與子公司間在一次次的交流、碰撞和競爭中產(chǎn)生的火花，不斷完善并融合了集團的新文化。”談及公司目前融洽的文化氛圍時，譚旭光非常滿意。
責任：使命為先
責任，是胸懷與激情。濰柴集團上下同心，牢記使命，以為振興中國裝備制造業(yè)做出最大貢獻為己任，自覺地承擔起打造世界重卡、動力系統(tǒng)及汽車零部件馳名品牌，建設國際化集團的重任。
與一般國有企業(yè)的重組不同，譚旭光領導的濰柴集團是由幾大企業(yè)組建而成，不是規(guī)模上的簡單物理疊加，而是基于重卡產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)化組合，追求的是“1+1＞2”的化學反應。正是各子公司在產(chǎn)品、技術、市場、人才等方面的產(chǎn)業(yè)協(xié)同，才帶來集團的超速發(fā)展。
為保證集團內(nèi)產(chǎn)業(yè)協(xié)同目標落地，濰柴集團對下屬企業(yè)堅持“授權到位、責任到位、考核到位”的管控思路，以及“戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨立運營”的治理原則，充分發(fā)揮各公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢和公司間的協(xié)同優(yōu)勢，打造濰柴集團不可復制的核心競爭力。
戰(zhàn)略統(tǒng)一原則。沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略，就沒有統(tǒng)一的執(zhí)行力，也就不可能實現(xiàn)集團的發(fā)展目標。在統(tǒng)一的集團戰(zhàn)略指導下，集團公司戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略相輔相承、互為補充，形成了子公司戰(zhàn)略服從集團戰(zhàn)略，集團戰(zhàn)略支持子公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的良好格局。
獨立運營原則。在集團戰(zhàn)略的指導下，各子公司根據(jù)自身情況，發(fā)揮各自的優(yōu)勢和特點，堅持各個業(yè)務板塊的獨立運營。無論是集團產(chǎn)業(yè)鏈中的重卡板塊還是發(fā)動機、變速箱、火花塞業(yè)務等，在企業(yè)內(nèi)部的評價標準為：一是看其在國內(nèi)同行業(yè)里的排名是否第一，二是看與國際領先企業(yè)相比有多大差距。不是比自己過去，而是與競爭對手去比，與世界最先進的企業(yè)去比，這樣比較才有動力去推動集團快速、高效發(fā)展。
資源共享原則。吸收合并重組之后，集團擁有了中國重型裝備制造產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢資源，具備了獨特的深層次競爭力。濰柴集團充分利用、整合集團內(nèi)資源，做到資源共享，優(yōu)勢互補，最大限度地發(fā)揮協(xié)同效應，建立統(tǒng)一的競爭優(yōu)勢，構建起了集團的核心競爭力。
目前，譚旭光領導的濰柴集團在商用汽車和動力系統(tǒng)領域均堪稱翹楚，濰柴發(fā)動機、陜重汽重卡、法士特變速器、漢德車橋等集團內(nèi)產(chǎn)品均已成為中國名牌產(chǎn)品。濰柴集團所經(jīng)營的資產(chǎn)橫跨山東、陜西、重慶、湖南、江蘇、黑龍江、上海、湖北等八個省市，并已在美國、法國、新加坡三個國家設立了分公司。
海納百川，有容乃大。一個民族擁有海一般的氣度才能繁榮昌盛；一個國家擁有寬闊的胸襟才能長治久安；同樣，一個企業(yè)只有懷著“包容、溝通、責任”的氣魄才能在日益激烈的市場競爭中不斷做強做大。
